Nicolas Crisand

Führung & Emotion, Teil 2

Bedeutung und Treiber einer intrinsischen Motivation und die Auswirkung auf die Führungsgestaltung

Warum ist es so entscheidend, intrinsisch motivierte Mitarbeiter zu haben?
Es hat doch über Jahrzehnte funktioniert, dass ein Großteil der Beschäftigten Dienst-nach-Vorschrift gemacht hat? Tatsächlich war es über viele Jahre in den meisten Berufen nicht notwendig, über das Maß der direkten Vorgaben hinaus tätig zu werden und nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter mußte (besser: durfte) „kreativ“ tätig sein. Der überwiegende Teil der Arbeit bestand im Zuge der industriellen Revolution aus meist einfachen und wiederkehrenden Vorgängen, bei der keine kreative Leistung notwendig war sondern es darum ging, den gleichen Vorgang in einer sehr arbeitsteiligen Produktion auf möglichst die gleiche Art und Weise viele Male am Tag zu widerholen. Ein Querdenken war ebenso wenig erforderlich wie erwünscht. Der Fokus lag auf der Effizienz, und diese Effizienz hat die industrielle Revolution so erfolgreich gemacht.

Man muss aber gar nicht so weit zurückgehen: auch bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts  war ein Großteil der Tätigkeiten in den Industriebetrieben auf eine Ausführung von klar definierten Vorgaben und Arbeitsanweisungen beschränkt, die es zu befolgen galt. Waren die Arbeitsschritte einmal erfolgreich definiert, gab es lange Zeit keine Notwendigkeit, diese zu hinterfragen – der Druck, sich an neue Gegebenheiten, ungewohnte Wettbewerbssituationen, sich schnell ändernde Technologien und sich veränderte Kundenanforderungen anzupassen, war deutlich geringer als heute.

Das hat sich geändert und damit auch die Anforderungen an die Angestellten auf allen Hierarchieebenen.
Fragt man heute Personalverantwortliche und Unternehmer, vor welchen Herausforderungen sie aktuell stehen und auf welche Eigenschaften sie bei Bewerbern heute besonders achten (ohne sie jedoch häufig vorzufinden), dann wird man Umschreibungen hören wie:

  • „die Fähigkeit, neue und ungewöhnliche Zusammenhänge zwischen Determinanten zu erkennen“
  • „das Selbstbewusstsein, klassische Vorgehensweisen zu hinterfragen und unorthodoxe Lösungswege zu gehen“
  • „eine starke Zielfokussierung und eine konsequente Zielverfolgung, auch gegen Wiederstände“
  • „bestehendes Wissen und Know-How neu zu verknüpfen“
  • „die Fähigkeit, sich immer wieder in neue, unbekannte Themengebiete einzuarbeiten“
  • „eine hohe Frustrationsschwelle“
  • „die Fähigkeit der Selbstorganisation und des selbständigen Arbeitens“
  • „fähig sein, sich als ein Teil in der Gruppe zu integrieren, gemeinsam zu agieren und nach Lösungen zu suchen“

Diese gewünschten Eigenschaften ergeben sich aus den aktuellen Arbeitsanforderungen, wie sie jeder von uns kennt - aus einer Situation, die geprägt ist durch (1) eine hohe wechselseitige Abhängigkeit unterschiedlicher Disziplinen, (2) einer hohen Komplexität, (3) kleiner Zeitfenster, (4) sich schnell wandelnder Technologien, (5) wachsenden und komplexer werdenden Kundenanforderungen, (6) ungewohnten Wettbewerbssituationen und (7) einer Situation, in der Lösungen scheinbar nicht mehr so offensichtlich und greifbar vor einem liegen.
Diese Situationen gab es auch früher schon, aber nicht in diesem Ausmaß und Intensität wie heute und nicht so durchgängig auf fast allen Hierarchieebenen – der Anteil an Arbeiten, der heute ein gewisses Maß an kognitiven Fähigkeiten erfordert, ist enorm gestiegen.

Damit unterscheiden sich die heutigen Arbeitsanforderungen erheblich zu denen vergangener Jahrzehnte und die Vermutung liegt nahe, dass hier weder eine optimierte  Arbeits- oder Organisationsgestaltung noch eine höhere Effizienz zu einer Verbesserung beitragen können. Schauen wir uns exemplarisch das Thema Kreativität an, einer immer wichtiger werdenden Kompetenz: kreative Einfälle kommen am ehesten dann, wenn man es schafft, das Gehirn ohne Druck zu benützen – „Kreativität, so scheint es, ist eine Leistung, die nicht dadurch erreicht werden kann, dass man sein Denkorgan besonders anstrengt, um ein bestimmtes Problem zu lösen“ (G. Hüther). Die Aufforderung des Vorgesetzten, man solle jetzt mal kreativ werden, wird relativ wirkungslos verpuffen. Ähnliches gilt für andere Eigenschaften wie eine hohe Frustrationsschwelle, das  Selbstbewusstsein, auch ein mögliches Scheitern in Kauf zu nehmen oder die Fähigkeit, scheinbar nicht zusammenhängende Dinge zu verknüpfen. Bei all diesen Eigenschaften ist durch eine „klare Ansage“ des Vorgesetzten oder optimierte Ablaufstrukturen keine Verbesserung möglich. Es sind andere „Treiber“, die diese Merkmale fördern bzw. unterstützen.

Viele der geforderten Eigenschaften basieren auf einer gemeinsamen Grundlage: der Fähigkeit, selbständig, frei und ohne Angst denken und handeln zu können. Und: man muß das, was man tut, mit Begeisterung tun.  Noch einmal das Beispiel der Kreativität: nicht alleine durch gezieltes, fokussiertes Nachdenken entstehen die interessanten Verknüpfungen, aus denen Neues entstehen kann, sondern häufig passiert das ex post der Fokussierungsphase, in einem Zustand relativer Entspanntheit, etwa beim Spazierengehen oder dem „gedankenlosen“ Schweifen der Gedanken, also häufig nicht im direkten Arbeitsumfeld.
Das setzt voraus, dass ich mich mit dem Thema identifiziere, dass mir wirklich etwas daran liegt, unabhängig von Arbeitszeiten und externen Vorgaben, denn ich muß zulassen, dass die Gedanken „im Hintergrund“ arbeiten können. Das passiert aber nicht bei den Dienst-nach-Vorschrift Mitarbeitern, dass lässt man nur zu, wenn man tatsächlich Interesse an dem hat, was man tut – aus sich heraus, aus eigenem Antrieb, ohne dass externe Faktoren wie Vorgesetzte, Geld, Boni oder Status einen dazu animieren oder antreiben.

Effizienz wird in der heutigen Wissensgesellschaft mehr und mehr zu einem Hygienefaktor. Sicher, effiziente Ablauf- Organisationsstrukturen sind eine wichtige Voraussetzung, um am Markt bestehen zu können, um halbwegs wettbewerbsfähig zu sein.  Die Champions League aber erreicht man damit heute nicht mehr, vielleicht verhindert man den Abstieg in die 2. Liga, mehr aber nicht. Die entscheidenden Wettbewerbsvorteile entstehen auf anderen Gebieten, dass haben viele prominente Unternehmensniedergänge und Marktveränderungen der letzten Jahre gezeigt.

Manche Unternehmen setzen diese Erkenntnisse um, ein prominentes Beispiel ist Google mit seiner „20%-Regelung“, nach der sich die Mitarbeiter 20% ihrer Arbeitszeit individuell wählbaren Themen widmen können, die ausdrücklich nichts mit der direkten Arbeit zu tun haben müssen. Das ist der Versuch, die Mitarbeiter in den Bereichen „abzuholen“, für die sie sich interessieren – von sich aus – und die dort gewonnenen Erkenntnisse und entstandene Dynamik auf das Arbeitsumfeld bzw. Geschäftsfelder des Unternehmens zu übertragen.

Die intrinsische Motivation kann, wie der Name verrät, nicht von außen erzwungen werden, sie kann nur durch die richtigen Rahmenbedingungen gefördert und unterstützt werden.

Die Frage ist: Wie kann das geschehen und was bedeutet das konkret für die Führungskraft.

Schauen wir zuerst auf die extrinsische Motivation, hier ist ein maßgeblicher Treiber das Gehalt – der Arbeitnehmer sieht das Gehalt als Kompensation für die eingebrachte Zeit, die er dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Das ist nichts anderes als ein Austausch eines Gutes gegen das andere – Zeit gegen Geld – und ist damit sehr nahe an dem klassischen Marktmechanismus, man könnte es auch Markt-Beziehung nennen. Und der Beziehungsfaktor ist Geld.

Viele Untersuchungen zeigen, dass diese Art der Motivation ungeeignet ist, und sie ist ganz besonders ungeeignet und sogar kontraproduktiv,  je komplexer die Tätigkeiten und Anforderungen werden. Der amerikanische Autor Dan Pink hat hierzu ein Buch (Drive) geschrieben, darin zitiert er den bekannten Psychologen und Verhaltensökonom Dan Ariely mit folgenden Worten: „As long as the task involved only mechanical skill, bonuses worked as they would be expected: the higher pay, the better the performance.“ But once the task called for „even rudimentary cognitive skill“, a larger reward „led to poorer performance“. (Dan Ariely u.a., Federal Reserve Bank of Boston,  Working Paper No.05-11, July 2005, New York Times, 20.11.2008). Dan Pink unterstreicht, dass die den Ergebnissen zugrunde liegenden Experimente seit 40 Jahren immer mit dem gleichem Ergebnis wiederholt werden, also wissenschaftlich „robust“ sind, und kritisiert zu Recht die fehlende Übertragung dieser Erkenntnisse in die Praxis – die vermeintliche Motivation via extrinsischen Mitteln wie Geld ist nach wie vor die verbreiteste Methode, um Mitarbeiter dazu bewegen zu wollen, etwas bestimmtes zu tun, trotz der wissenschaftlichen Erkenntnis, dass dieser „Motivator“ nicht zielführend ist.

Dan Ariely zeigt in seinen Untersuchungen, dass Sinn und Anerkennung der individuellen Arbeit deutlich motivationaler wirken als Geld, einen sehenswerten TED-Vortrag über die dazu gehörigen Experimente können Sie hier sehen. Damit sind wir bei den Treibern der intrinsischen Motivation. Dazu zählt insbesondere die (1) emotionale Involvierung – mehr dazu lesen Sie in Führung & Emotion Teil 1 -, (2) die Möglichkeit der Selbstentfaltung, (3) das selbstbestimmte Handeln, (4) die Kongruenz: in Übereinstimmung zu sein mit dem angestrebten Ziel, (5) das Erleben von Selbstwirksamkeit und (6) die Bedeutung der Arbeit – das was man tut, muß einen Sinn ergeben.
Gefördert werden diese Faktoren am ehesten durch einen emotionalen Führungsstil, man könnte auch sagen durch eine Sozial-Beziehung statt einer Markt-Beziehung der Beteiligten, sprich den Vorgesetzen und Mitarbeitern. Es erfordert eine Atmosphäre, bei der sich die Beteiligten sicher fühlen und die entsprechende Anerkennung, Wertschätzung und Unterstützung erfahren und den erforderlichen Freiraum erhalten. Schenke ich jemandem meine (ungeteilte) Aufmerksamkeit mache ich deutlich: Du und die Sache sind mir wichtig, ich nehme mir Zeit und beschäftige mich mit Dir. Erst dann fühlt sich der andere tatsächlich ernst- und angenommen, akzeptiert und wertgeschätzt. Die Folge: wir erhalten Energie und Lebensfreude und schaffen damit die zentrale Voraussetzung, um Leistung erbringen zu können.

Die Rahmenbedingungen und die „Einladung“ für so einen Wandel müssen von den Führungskräften kommen, die Mitarbeiter selbst müssen aber eine ganz entscheidende Voraussetzung mitbringen: dass sie ein grundsätzliches Interesse an ihrer Tätigkeit haben, dass sie also das, was sie tun, gerne tun (wenn die Rahmenbedingungen stimmen) und Interesse daran haben.

In der betrieblichen Praxis wird man aber immer wieder mit zwei Gruppen von Mitarbeitern zu tun haben, auf die das nicht zutrifft und mit denen solch ein Wandel dann auch nicht möglich bzw. schwierig ist. Es sind  sowohl die (1) Verweigerer, Blockierer und Querulanten, als auch (2) Personen, die lieber Dienst-nach-Vorschrift leisten wollen.  Mit Personen aus Gruppe 1 ist ein so beschriebener Prozess nicht gestaltbar und letztendlich ist eine Trennung die letzte Möglichkeit. Für Mitarbeiter aus Gruppe 2 gilt im besten Fall, sie so sinnvoll als Möglich in das Konzept einzubinden.

Neben diesen zwei Gruppen werden Personalverantwortliche verstärkt mit einer aktuell viel diskutierten neuen Generation in Berührung kommen, die aktuell auf den Arbeitsmarkt kommen: der „Generation Y“, also der zwischen 1980 und 1995 geborenen. Es wird in Medien und Unternehmen viel diskutiert über deren Eigenschaften und Eigenheiten und die  Objektivität der Aussagen ist, wie so häufig bei solch globalen Bewertungen, mit viel Vorsicht zu genießen. Die überwältigende Mehrheit der Analysen umfasst Beschreibungen wie ‚große Fokussierung auf Freizeit’, ‚verweichlicht und ohne Biß’, ‚keine Karrierefokussierung’, ‚Wissen alles besser’, ‚schwer zu führen’ etc.

Was tatsächlich evident zu sein scheint ist der Wunsch dieser Generation (und die Artikulation und Durchsetzung derselben) nach Sinn und Bedeutung der eigenen Tätigkeit. Kerstin Bund, 31 Jahre und Redakteurin im Wirtschaftsressort der ZEIT hat ein Buch zu diesem Thema veröffentlicht und in der ZEIT Nr. 10, vom 27.02.2014 schreibt sie:

„Wir wollen arbeiten. Nur anders. Mehr im Einklang mit unseren Bedürfnissen. Wir lassen uns im Job nicht versklaven, doch wenn wir von einer Sache überzeugt sind (…), geben wir alles. Wir suchen Sinn, Selbstverwirklichung (…)“.

Und weiter:

„Was also erwarten junge Beschäftigte von der Arbeitswelt? Jedenfalls keinen Dienstwagen mit Vollausstattung, keinen Privatparkplatz in der Firmengarage und auch kein aufgeglastes Eckbüro mit Ausblick. Mit den alten Insignien der Macht können wir wenig anfangen. Harte Anreize wie Gehalt, Boni und Aktienpakete treiben uns weniger an als die Aussicht auf eine Arbeit, die Freude macht und einen Sinn stiftet. Sinn zählt für uns mehr als Status. Glück schlägt Geld“.

Da kommt eine Generation, die zum ersten Mal das artikuliert und einfordert, was die Wissenschaft seit Jahren als Erkenntnis bestätigt: Sinn & Bedeutung vor Geld & Status. Und vielleicht bringt diese Generation ja manche der Eigenschaften mit, die für die heutigen Herausforderungen benötigt werden.

Für die Führungskraft bedeuten die Ergebnisse vor allem ein Wechsel in seinem eigenen Rollen- und Selbstverständnis, in seiner Einstellung zu dem Thema Management, seiner Beziehung zu seinen Mitarbeitern und der eigentlichen Bedeutung von Führung. Und es bedeutet insbesondere, dass die Führungskraft mehr Zeit aufwenden muß, um solch eine Sozial-Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen und zu pflegen!  Und natürlich: die intrinsische Motivation, diesen Wandel herbeizuführen.

„Willst Du ein Schiff bauen, rufe nicht die Menschen zusammen um Pläne zu machen, die Arbeit zu verteilen, Werkzeug zu holen und Holz zu schlagen, sondern: lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)