Prof. Dr. Martin Sauerland, Sonja Gaukel

Konstruktives Denken und Handeln in komplexen Systemen

Eine Vielzahl von Steuerungsprozessen in Unternehmen ist mit dem Wort komplex adäquat beschrieben. Doch was verbirgt sich hinter diesem Attribut genau? Welche Merkmale kennzeichnen ein komplexes System? Und wie kann ein adäquater Umgang mit komplexen Systemen erfolgen?

Kennzeichen komplexer Systeme

Nach Dörner (1989) sind komplexe Systeme durch folgende Eigenschaften charakterisiert:

  1. Die Beteiligung einer Vielzahl von Variablen
  2. Die Vernetzung bzw. Interaktion dieser Variablen
  3. Die Beteiligung von Variablen mit (spontaner) Eigendynamik
  4. Die Veränderung des Systems durch das Handeln des Akteurs
  5. Die Nichtlinearität von Prozessen
  6. Die Intransparenz von Variablen und Prozessen
  7. Das Vorhandensein von Wirk-Totzeiten
  8. Ein weitgehender Feedbackmangel

 

Erläuterungen:

Ad 1. Die Beteiligung einer Vielzahl von Variablen

Die Leistung eines Mitarbeiters beispielsweise hängt nicht nur von seinen Fähigkeiten ab. Soll auf die Leistung eines Mitarbeiters Einfluss genommen werden, muss stattdessen eine Vielzahl von Variablen mitbedacht werden, wie z.B. sein motivationaler Zustand oder auch die situative Ermöglichung der Leistungserbringung.

 

Ad 2. Die Vernetzung bzw. Interaktion dieser Variablen

Zusätzlich muss bedacht werden, dass die Fähigkeiten einer Person auch den Motivierungsgrad beeinflussen können: Was eine Person gut kann bzw. besser kann als andere, bereitet ihr i.d.R. wohl auch viel Freude. So wirkt auch die Leistung per se auf die Motivation zurück. Des Weiteren kann die Situation derart widrig beschaffen sein, dass vorhandene Fähigkeiten gar nicht ausgeschöpft werden können (auf einem steinigen Feldweg kann auch der beste Sprinter den 100-Meterlauf nicht in 10 Sekunden absolvieren) und dadurch wiederum auch die Motivation verloren geht. Die Vielzahl von leistungsdeterminierenden Variablen interagiert somit zusätzlich noch.

 

Ad 3. Die Beteiligung von Variablen mit (spontaner) Eigendynamik

Beschäftigt sich ein Mitarbeiter seit Jahren mit einem Thema, das aus aktuellem Anlass plötzlich hochgradig relevant für ein Unternehmen wird, rückt dieser Mitarbeiter mit seiner Arbeit schlagartig in den Fokus. Er ist nun gefragt und wird als erfolgreich wahrgenommen. Dieser plötzliche Erfolg kann ihn beflügeln und er erbringt daraufhin außergewöhnliche Leistungen – es entwickelt sich eine Eigendynamik.

 

Ad 4. Die Veränderung des Systems durch das Handeln des Akteurs

Stellt sich bei einem Mitarbeiter ein Erfolg ein, wird dies wohl auch von seinen Vorgesetzten registriert. Dies wiederum führt zu einer Aufstockung der finanziellen Mittel für den Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters. Dies wiederum ist der Garant für weitere Erfolge des Mitarbeiters. Sein eigenes anfängliches Engagement hat somit auch den leistungsbedingenden Faktor „situative Umstände“ deutlich gestärkt und damit die Gewichtung der leistungsbedingenden Faktoren insgesamt zugunsten der situativen Umstände (finanzielle Ausstattung) verschoben.

 

Ad 5. Die Nichtlinearität von Prozessen

Menschen haben Schwierigkeiten damit, nicht-lineare Prozessverläufe mental abzubilden und intellektuell zu erfassen. Bei nicht-linearen Prozessen kann es sich beispielsweise um exponentielle Verläufe handeln, deren Wachstumsraten von Personen oft unterschätzt werden (vgl. z.B. Epidemien). Auch Strukturbrüche wie sie beispielsweise an der Börse vorkommen, frappieren Personen i.d.R. – sie projizieren gegenwärtige Trends oft eher gleichförmig linear auf die Zukunft, plötzliche Richtungswechsel, Crashs etc. werden nicht für möglich gehalten.

 

Ad 6. Die Intransparenz von Variablen und Prozessen

Zahlreiche Prozesse sind für Beobachter intransparent. Anschaulich wird dies am Beispiel einer Hautkrankheit. Oft sind die Ursachen völlig undurchsichtig: Die Betroffenen spekulieren über den Einfluss von bestimmten Nahrungsmitteln, Waschmitteln, von Sonnenexpositionsdauern etc. Nun mag ein Arzt ein Medikament verschreiben. Heilt nun die Hautkrankheit innerhalb weniger Tage ab, tappen die Betroffenen nicht weniger im Dunkeln: Was war nun für den Heilungsprozess verantwortlich – das Medikament oder die Tatsache, dass man das vermeintlich verursachende Nahrungsmittel nicht mehr zu sich genommen hat oder doch vielleicht der Wechsel des Waschmittels? Die wahrhaftigen Kausalfaktoren bleiben unbekannt.

 

Ad 7. Das Vorhandensein von Wirk-Totzeiten

Wenn eine Person in ihr Büro kommt und dieses kalt ist, wird sie das Thermostat moderat hochdrehen. Stellt sie nach einer Weile fest, dass es nach wie vor noch kalt im Büro ist, wird sie die Heizung auf das Maximum stellen. Binnen weniger Minuten wird das Büro überheizt sein, so dass die Person die Heizung nun wieder herunterregulieren muss. Hätte sie das zweite Mal nicht eingegriffen, hätte die Person viel eher die gewünschte Zieltemperatur erreichen können. Zahlreiche Prozesse unterliegen Wirktotzeiten – trotz des Handelns einer Person verändert sich zunächst nichts, erst nach einer gewissen Zeit entfaltet ihr Eingreifen seine intendierte Wirkung.

 

Ad 8. Ein weitgehender Feedbackmangel

Gerade die bislang beschriebenen Prozesse führen dazu, dass Personen i.d.R. wenig Feedback hinsichtlich ihrer eigenen Tätigkeit erhalten. Menschen leben in feedbackarmen Umgebungen. So arbeiten viele Mitarbeiter jahrelang an einem Projekt, ohne erkennen zu können, ob sich ein Erfolg einstellen wird bzw. welche Handlungen zielführend sind und welche wenig erfolgreich sind.

 

Wirkungen komplexer Systeme

Sind Personen mit komplexen Systemen konfrontiert, resultieren häufig Verhaltensweisen wie (1) aggressives Verhalten, (2) Sicherheitsverhalten, (3) konformes Verhalten, (4) eine konservative Informationssuche oder auch (5) oberflächliche Zustandsanalysen (Dörner, 1989).

Dies kann aufgrund der Unvorhersehbarkeiten, Unberechenbarkeiten, der geringen Effizienz des eigenen Handelns, der geringen subjektiv empfundenen und auch geringen faktischen Kontrolle gar nicht erstaunen. Solche Umstände erzeugen in der Regel Frust und Angst und münden u.U. in Flucht- und Vermeidungstendenzen (z.B. abschiebende Delegation, aufgabenbezogenes Vagabundieren, Einkapselungstendenzen).

 

 

Der konstruktive Umgang mit komplexen Systemen

Wie können Personen aber nun mit komplexen Systemen konstruktiv umgehen? In der Literatur kursieren zahllose Empfehlungen für den adäquaten Umgang mit komplexen Systemen (vgl. z.B. Dörner, 1989): Ziele sollten demnach positiv formuliert werden („Ich will X!“ nicht „Ich will nicht mehr Y!“ – damit es nicht zum permanenten Reparaturdienstverfahren und zur bloßen Missstandsbeseitigung kommt), Personen sollten sich SMARTe Ziele setzen, diese in Teilziele aufgliedern, sie sollten darauf achten, dass sie relevanten Zielen nachgehen (nicht nur solchen, für die sie unmittelbar eine Lösung parat haben), sie sollten Priorisierungen nach den Kriterien Wichtigkeit und Dringlichkeit vornehmen, bei der Handlungsplanung sollten sie gemäß einem aufgestellten Kausalmodell auf die positiven und negativen Rückkopplungsbeziehungen der beteiligten Variablen achten, mithin Fern- u. Nebenwirkungen ihrer Handlungen antizipieren, sie sollten neben der üblichen vorwärtsgerichteten Planung auch eine Rückwärtsplanung (vom Zielzustand ausgehend) in Erwägung ziehen, bei der Handlung selbst ein aufeinander abgestimmtes, multifaktorielles Maßnahmenkonzert initiieren etc. Es liegen somit zahlreiche fruchtbare Empfehlungen im Umgang mit Komplexität vor.

Der Großteil der soeben erwähnten Möglichkeiten des adäquaten Umgangs mit komplexen Systemen setzt auf der so genannten Handlungsebene an. Es wird demnach in der Literatur überwiegend die Bedeutung des Erwerbs bestimmter Skills thematisiert. Wenig Beachtung findet allerdings die mindestens gleichsam bedeutende Steuerungsebene. In der Steuerungsebene laufen Prozesse ab, die – wie der Name bereits treffend hervorhebt – das Verhalten meist unbewusst steuern. Hierzu zählt im besonderen Maße das eigene Denken und daraus entstehende Überzeugungen und Einstellungen. Das Denken ist dabei oft durch typische Denkfehler charakterisiert, die beispielsweise bei der Konfrontation mit komplexen Systemen gemacht werden. Oft sind es diese Denkfehler, die Misserfolge durch die Ignoranz möglicher Fern- und Nebenwirkungen, durch Handlungsblockaden aufgrund des Überplanens, durch Vermeidungsverhalten aufgrund abschiebenden Delegierens etc. verursachen. Nachfolgend werden die wichtigsten Denkfehler benannt (vgl. dazu Sauerland, 2015). Diese Denkfehler sollte man kennen und die eigenen Gedanken bei der Konfrontation mit komplexen Aufgaben als solche erkennen können, um daraufhin angemessen handeln zu können.

(1)   Reduktionistisches Denken: Beim reduktionistischen Denken wird ein Phänomen auf eine einzige Ursache zurückgeführt. Ausschließlich diese Ursache wird für das Auftreten des Phänomens bzw. des Ereignisses verantwortlich gemacht. Eine Person könnte beispielsweise der Überzeugung sein, dass man nur mit den richtigen Beziehungen beruflich weiterkommen kann. Stellt die Person nun fest, dass sie selbst nur über wenige potenziell karrieredienliche Beziehungen verfügt, wird sie möglicherweise dazu neigen, sich beruflich weniger stark zu engagieren. Sämtliche anderen Faktoren, die sich ebenfalls als erfolgsstiftend erweisen könnten, werden dabei übersehen und können ihre motivationale Kraft somit nicht entfalten. Reduktionistisches Denken ist irrational, da Personen einen Sachverhalt monokausal auf eine einzige Ursache zurückführen und dabei die Vielzahl anderer, ebenfalls wichtiger Einflussfaktoren übersehen, die auch zum (beruflichen) Erfolg führen könnten. Es liegt in der Natur des Menschen nach bestimmten Ursachen für das Auftreten eines Ereignisses zu suchen. Hierbei ist es notwendig zunächst nach einer Vielzahl möglicher Ursachen zu suchen, deren möglichen Beitrag zum Ereignis sorgfältig zu evaluieren und zu erkennen, dass es oft nicht die Ursache gibt, sondern dass einem Ereignis zumeist eine Verkettung möglicher Ursachen zugrunde liegt. Reduktionistisches Denken ist dadurch gekennzeichnet, dass diese Einzelschritte nicht durchlaufen werden, sondern die Überzeugung besteht, dass ein Ereignis auf eine einzige, klar bestimmbare Ursache zurückführbar ist.

 

(2)   Dichotomes Denken. Dichotomes Denken, auch bekannt als kategoriales oder Schwarz-Weiß-Denken, bezeichnet das Denken in sich ausschließenden Kategorien oder strikten Gegensatzpaaren – die Welt und alles darin Befindliche kann in dieser Denkweise in Schwarz oder Weiß eingeteilt werden, Grauschattierungen gibt es nicht. Wenn eine Person beispielsweise zu der Überzeugung gelangt, es würde nur einen einzigen richtigen Weg zum Ziel geben und Alternativen hierzu wären ausgeschlossen, unterliegt sie dem dichotomen Denken. Dichotomes Denken ist ein Denken, in dem die Gedanken häufig in der Form von „Entweder-Oder“ -und „Alles-oder-nichts“-Sätzen vorkommen. Darüber hinaus kann sich dichotomes Denken aber auch auf die Bewertung und Einordnung von Menschen und Ereignissen beziehen, beispielsweise in Kategorien wie „gut“ oder „schlecht“, „Freund“ oder „Feind“ und „richtig“ oder „falsch“. Solche Überzeugungen torpedieren die geistige Flexibilität und unterminieren das Auffinden von kreativen Lösungsansätzen. Ein Denken in „Sowohl-als-auch“-Relationen würde es viel eher erlauben, die zumeist vorhandene Optionenvielfalt zu erkennen, Dinge auszuprobieren, mehrere mögliche Lösungswege simultan zu verfolgen, Perspektiven adaptiv zu wechseln oder psychisch und sozial zufriedenstellende Kompromisse zu finden.

 

(3)   Kontrafaktisches Denken. Kontrafaktisches Denken ist ein Denken, dass durch „Was wäre, wenn“- Gedanken gekennzeichnet ist. Es bezieht sich auf Ereignisse, die eintreten würden beziehungsweise eingetreten wären, wenn andere als die tatsächlichen Bedingungen vorliegen würden beziehungsweise vorgelegen hätten. Es ist also ein Denken entgegen den Fakten („kontrafaktisch“). Personen denken beispielsweise, „dass doch alles auch viel einfacher sein könnte“ oder „Hätte ich doch einen anderen Job gewählt!“. In Bezug auf begangene Fehler denken Personen häufig „Warum musste das ausgerechnet mir passieren?“ oder „Hätte ich doch im Vorfeld etwas anders gemacht!“. Kontrafaktisches Denken geht deshalb oft mit Bedauern der eigenen Person einher, sowie mit dem Wunsch, die Zeit zurückdrehen zu können, Dinge nochmals anders und besser machen oder unveränderliche Dinge ändern zu können. Die leistungsmindernden Folgen sind offenkundig, wenn eine Person permanent denkt „Hätte ich doch einen anderen Job gewählt!“.

 

(4)   Ungeprüfte Projektionen. Ungeprüfte Projektionen sind Überzeugungen, etwas Neues nicht zu können, obwohl man es noch gar nicht probiert hat. Anstatt Dinge und sich auszuprobieren, schreckt man vor dem Neuen zurück und redet sich ein, dafür nicht qualifiziert genug, zu unfähig, zu wenig intelligent o.ä. zu sein. Man gibt also bereits im Vorhinein auf und verpasst dadurch Chancen sich weiterzuentwickeln, Dinge zu ändern etc. Dieses Denkmuster ist nicht ausschließlich, aber doch recht häufig eine Konsequenz des Übergeneralisierens. Überzeugungen dieser Art äußern sich deshalb oft in Gedanken wie: „So etwas kann ich nicht!“, „Daran kann man ohnehin nichts ändern!“, „Der Kunde hat an Neulingen am Markt wie uns sicher kein Interesse!“ oder „Das brauche ich erst gar nicht versuchen!“. Ungeprüfte Projektionen erwachsen häufig aber auch einfach aus der Unkenntnis unmittelbar anwendbarer Mittel zur Problembewältigung oder Zielerreichung. Es handelt sich dann um Gedanken der Hilflosigkeit. Auch auf Bequemlichkeit können ungeprüfte Projektionen zurückgehen – hinter dem vermeintlichen Nicht-Können verbirgt sich dann eher ein Nicht-Wollen.

 

Zur ausgewogenen Reduktion solcher dysfunktionalen Gedanken empfiehlt sich die Anwendung einer Reihe von Techniken. Viele dieser Techniken zielen darauf ab, systematisch empirische Daten zu sammeln, die für oder gegen solche Überzeugungen sprechen. Eine ausführliche Darstellung solcher Interventionstechniken findet sich bei Sauerland (2015).

 

Referenzen

  • Dörner, D. (1989). Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag.
  • Sauerland, M. (2015). Design Your Mind! Denkfallen entlarven und überwinden. Springer Verlag.