Rolf Rüttinger

Talent als Mythos

Häufig existieren völlig überzogene, irreale und verkitschte Annahmen darüber, was als Talent gelten darf: Weltweit absolut einmalig, von niemandem je erreicht, völlig unerklärlich und damit eine Gabe der Götter. Die Folgen eines idealistisch überhöhten Talentbegriffs sind persönlich und wirtschaftlich dramatisch.

Der Pianist Frantisek Maria Hrdla wird uns wohl allen immer in Erinnerung bleiben. Ein Titan am Flügel, in den Konzertsälen der Welt zu Hause, wird niemand sein mitreißendes Temperament, seine Virtuosität und seinen ungeheuren Ausdruck jemals vergessen können, selbst wenn er das möchte. Kritiker schwärmten: »Schließt man die Augen, so vermeint man Liszt zu lauschen.«

Hrdla, in ein musisches Haus geboren, Vater Musikpädagoge und die Mutter Harfenistin, wurde, kaum den Windeln entwachsen, auf den Klavierschemel gesetzt. Mit vier Jahren hatte er den »Fröhlichen Landmann« bereits hinter sich. Sein Weg als Wunderkind war damit vorgezeichnet.

Der Zufall wollte es, dass er als Heranwachsender mit einem Versicherungsagenten zusammentraf, der in ihm ein tiefes Interesse am Versicherungswesen zu wecken verstand. Geradezu magisch angezogen wurde er durch das »Schreiben von Produktion«, wie der Verkauf von Policen intern auch gern genannt wird.

Dem gestrengen Vater war das nicht recht. Er untersagte den weiteren Umgang mit Vertretern der Assekuranz. Aber Klein-Frantisek ließ sich nur bedingt aufhalten. Wohl zu den glücklichsten Phasen seines Lebens zählte die Zeit, als er nachts unter der Bettdecke Baumgartners »Gerichtspraxis in Versicherungssachen« verschlang.

Als reifer Solist, von Triumph zu Triumph eilend, kam es nicht selten vor, dass Besucher seine Künstlergarderobe wieder verließen, versehen mit einer Unfallversicherung oder doch wenigstens mit einer Versicherung gegen Hagel. In diesen glücklichen Momenten hatte sein Gesicht einen Ausdruck, der nur als Grinsen gedeutet werden kann.

Wer noch nie etwas von Hrdla gehört hat, braucht sich deswegen keine Sorgen zu machen. Hrdla ist Protagonist einer erfundenen »lieblosen Legende« von Wolfgang Hildesheimer.

Warum ist diese Geschichte über eine Koryphäe des Musiklebens, die eigentlich Versicherungsvertreter werden möchte, es aber nicht darf, so schön schräg?

Sie ironisiert einigermaßen feinsinnig weitverbreitete, völlig überzogene, irreale und verkitschte Annahmen darüber, was als Talent gelten darf: Weltweit absolut einmalig, von niemandem je erreicht, völlig unerklärlich und damit eine Gabe der Götter, möglichst früh vollendet, was, um das Maß voll zu machen, dann auch noch für gewöhnlich einen vorzeitigen Tod nach sich zieht.

Die Folgen eines idealistisch überhöhten Talentbegriffs sind persönlich und auch wirtschaftlich dramatisch:

  • Talente bleiben mangels Gelegenheit und aufgrund schematischer Ausbildungs- und Qualifizierungsschienen verschüttet und werden nie entdeckt.
  • Nach dem Motto »Eigenlob stinkt» nehmen Betroffene selbst ihre Talente nicht wahr und ernst.
  • In einer Gesellschaft, die in vielen Bereichen von einer »Diktatur der Mittelmäßigkeit« beherrscht wird, ist man auf herausragende Talente nicht eingerichtet. Wie internationale Vergleiche zeigen, geht diese Tendenz auch an deutschen Betrieben nicht spurlos vorbei. In den USA ist die Bereitschaft des Top-Managements, sich für die Erkennung und Entwicklung von Talenten aktiv zu engagieren, fast doppelt so hoch wie auf deutschen Vorstandsetagen.
  • Gemeinhin werden Kindern und jungen Menschen Talente zugebilligt. Ältere haben keine Talente mehr zu haben. Die demografische Entwicklung wird zeigen, wie lange man sich diese Verschwendung und Überheblichkeit noch leisten kann.

 

Talent Management

Talent Management ist im Kommen. Alter Wein in neuen Schläuchen oder etwas substanziell Anderes und Neues? Es gibt die ersten Unternehmen, die die Schilder »Personalentwicklung« oder »HRD Human Resources Development», aus der Auslage genommen und durch »Talent Management« ersetzt haben. An dem Programm, das seit 10 bis 15 Jahren gefahren wird, ändert sich nur wegen eines neuen Etiketts natürlich nichts.

Talent Management wird weltweit durch das Phänomen getrieben, dass der Erfolgsdruck auf Mitarbeiter, Manager und Organisationen beständig wächst. Hauptkriterium dabei ist die Frage, inwieweit es gelingt, Strategien nicht nur zu entwickeln und zu formulieren, sondern sie tatsächlich umzusetzen. Fehlende Realisierung ist längst zum eigentlichen Hauptgrund dafür geworden, sich von Führungskräften zu trennen.

Obwohl nicht neu, setzt sich allmählich wieder die Erkenntnis durch, dass sich Großartiges und nicht nur Gutes oder Durchschnittliches nur mit talentierten Leuten schaffen lässt. Natürlich sind diese Mitmenschen, ob Spezialist oder Manager, kompetent. Aber etwas spitzfindig argumentiert, sind Kompetenzen nur Fähigkeiten, ähnlich einem Menschen, der einen sagenhaften Intelligenzquotienten von 156 hat, aber als Sozialfall endet. Aber er ist nach wie vor weit überdurchschnittlich intelligent.

Ob Kompetenzen bei einer konkreten Aufgabenstellung ein- und umgesetzt werden, ist nicht unbedingt sicher. Was fehlt, ist das nötige Quäntchen Feuer im Bauch, Lust, Enthusiasmus und Engagement, was auch gern als intrinsische Motivation bezeichnet wird, die nicht von außen, und seien es noch so ausgeklügelte Anreizsysteme, aktiviert werden kann. Andererseits wird sehr viel unternommen, dass die Kombination aus Wissen und Engagement nie zum Tragen kommt.
Dieses neue Denken lässt sich, stark verkürzt, auf die einfache Formel

Strategie + Talent Management -> Umsetzung

bringen. Welche Talente treiben die Umsetzung, sind sie im Haus tatsächlich identifiziert, was wird für sie getan, arbeiten sie an den richtigen Stellen oder verkümmern sie?

Strategisch und operativ setzt dieser Ansatz eine enge, konsequente und weitgehend widerspruchsfreie Verzahnung von Business- und Talent-Strategie voraus. Wie zu zeigen sein wird, geht dies über die traditionelle Ausrichtung, das überkommene Selbstverständnis von HR (Human Resources) weit hinaus. Es wird eine neue Qualität entstehen.

Ob sich ein Unternehmen dem Thema Talent Management von der Produkt- und Dienstleistungsseite oder von den Talent-Märkten her nähert, ist theoretisch zumindest gleichgültig. Denn beides kann zum Ziel führen, für beides gibt es Beispiele: BMW mit dem Motto »Wir machen das, was wir am besten können«, die Deutsche Bank mit ihrer »Leistung aus Leidenschaft« oder »02 – can do« kommen aus der Richtung Talent, während sich British Petroleum »Beyond petroleum« oder der Flughafen München »Wir bieten mehr als Hin und Her« über Produkte und Service definieren.

Entscheidend ist das Zusammenspiel von Business- und Talent-Strategie, also das eigentliche Talent Management.

Ob die Integration von Business- und Talent-Strategie klappt, lässt sich anhand einiger Ziele überprüfen:

  • Talent Management stellt die Verbindung her zwischen dem Wert, den Produkte und Dienstleistungen für Kunden haben, und dem, was talentierte Leute tun, um diesen Wert zu entwickeln und zu verbessern.
  • Talent Management sichert ab, dass zur richtigen Zeit die richtigen Leute in entsprechender Anzahl zu den richtigen Bedingungen zur Verfügung stehen (talent flow).
  • Talent Management bedeutet, statt Leute nur einzustellen, dafür zu sorgen, dass Talente im Unternehmen sich aktiv engagieren können, um das Erreichen strategischer Zielsetzungen zu unterstützen (talent-engagement).
  • Talent Management integriert Business- und Talent-Strategien in einem Unternehmen.

 

Business-Strategie – Talent-Strategie A

  • Eine nachhaltige Business-Strategie ist weitgehend unbekannt.
  • Taktische Schnellschüsse und Aktionismus aufgrund von Vermutungen.
  • Basis für Talent-Strategie fehlt.
  • Kurzatmige Maßnahmen mit dem Fokus:
    - Wie machen wir etwas?
    - Wie kommt etwas an, z. B. ein Seminar?

Business-Strategie – Talent-Strategie B

  • Es gibt eine Business-Strategie.
  • Kommt bei HR nicht an. Oder:
  • HR ist von der Formulierung der Business-Strategie ausgeschlossen.
  • Folgen:
    - HR ist nach wie vor eine Service-Einheit
    - Maßnahmen dominieren, die »nicht schaden« bzw. »nicht falsch« sind,
    »modern« sind, »irgendwie« in die Landschaft passen.

Business-Strategie Talent-Strategie C

  • Business und Talent-Strategie sind aufeinander abgestimmt.
  • Beide Strategien verstärken sich gegenseitig:
    - Die Talent-Strategie trägt wesentlich dazu bei, die Business-Strategie umzusetzen.
    - Die Business-Strategie fördert Engagement und betont den Erwerb von Wissen.

 

Im Sinne einer Vision führt Talent Management dazu, dass sich einiges ändert:

  • Talent Management ist ein unternehmensweiter Ansatz, u. a. eine Denkrichtung.
  • Talent Management ist eine unternehmerische Disziplin und keine Funktion.
  • Talent ist mehr als die Summe der Fähigkeiten und Skills aller Mitarbeiter.
  • Durch das Umsetzen von Talenten in Leistung und Erfolg entsteht eine neue Qualität
    im Unternehmen, nämlich Engagement.

 

Talent-Strategie
Wie kann eine Talent-Strategie aussehen, die auf der Basis der Business-Strategie entwickelt wird? Welche Schritte umfasst sie?

Talente ansprechen und anziehen:

  • Hat das Unternehmen einen klaren Marktauftritt (employer brand) als Arbeitgeber?
  • Ist es für die strategisch richtigen Leute attraktiv?
  • Sind zukünftig wichtige Kompetenzen, Skills und Einstellungen (attitudes) klar?

Talente identifizieren:

  • Ist klar definiert, was im Unternehmen als Talent gilt?
  • Sind die Prozesse entwickelt, um Talente speziell »ungeschliffene Diamanten«,
    frühzeitig zu identifizieren?

Talente entwickeln:

  • Sind die Jobs mit Wachstumspotenzial (stretch-Aufgaben) für Talente identifiziert?
  • Sind die individuellen und kollektiven Bedürfnisse der Prozessteilnehmer
    wirklich verstanden?
  • Wird gewusst, wo investiert werden sollte?
  • Ist das Vorgehen für alle Beteiligten offen und klar?

Talente umsetzen:

  • Was steht an Ressourcen zur Verfügung, welche Maßnahmen sind eingeleitet?
  • Gibt es eine flexible Nachfolgeplanung?
  • Gibt es Prozesse, um Talente proaktiv in Leistung umzusetzen?
  • Ist sichergestellt, dass die Talent-Umsetzung z. B. im Rahmen »mission-critical-jobs« mit der Business-Strategie verknüpft ist?

Talente engagieren:

  • Ist klar, was Talente, evtl. im Gegensatz zu überholten Annahmen, tatsächlich engagiert
    und an das Unternehmen bindet?
  • Wird ständig überprüft, ob Maßnahmen greifen und noch aktuell sind?
  • Ist das Talent-Engagement mit Performance-Management-Prozessen
    (u. a. leistungsabhängige Einkommensanteile) verknüpft?

 

Der Text ist ein Auszug aus Rüttinger, Rolf: Talent Management, 2. Aufl. , Hamburg 2010, AH 58