Prof. Walter Schmidt

Empathie entwickeln – „Hinhören“ lernen

Führen mit Empathie, Sensibilität heißt, sich bewusst einzulassen auf die Individualität des Mitarbeiters. In dieser Hinwendung zum anderen, in der Bereitschaft, den anderen vorurteilsfrei wahrnehmen zu wollen, drückt sich auch eine das betriebliche Zusammenwirken sehr förderliche Grundhaltung aus: sich für den anderen, den Mitarbeiter zu interessieren.

Dieses Sich-interessieren für den anderen ist die Basis für die Achtung, Respektierung des anderen als Person, ist die Grundlage für einen kooperativ-partnerschaftlichen Umgang miteinander.

Wenn ich den anderen in seiner Individualität begreife und damit zutreffend einschätze, wenn mein Bild von ihm stimmt, kann ich ihn richtig ansprechen, werde ich ihm gerecht, kann ich ihn z. B. so führen, dass er sich bemüht, sein Bestes zu geben.

 

Hinhören lernen im Betrieb

Sich auf den anderen einzulassen heißt ganz konkret, das Zuhören bzw. das Hinhören zu lernen.

Wenn es einen Menschen nicht gelingt, sich auf den anderen einzustellen, wenn er nicht zuhören kann, dann ist die häufigste Ursache dafür, dass man sich zu sehr mit sich selbst und den eigenen Problemen beschäftigt.

Wenn man mit seinen Gedanken um sich selbst, die eigenen Probleme, Aufgaben, Anliegen kreist, wenn man also in seiner Bewusstseinslage egozentrisch ist, wird es kaum gelingen, sich dem anderen zu öffnen und sich für ihn zu interessieren.

Eine Humanisierung von Führung und Kooperation kann nur gelingen, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter Einfühlungsfähigkeit in die Emotionalität des anderen entwickeln. In dem Maße, wie die Selbstständigkeit des Mitarbeiters, seine Eigeninitiative und Selbststeuerung im Arbeitsprozess wichtig werden, spielen seine Individualität, sein Gefühlsleben eine größere Rolle (Siehe auch Blogbeitrag: Führung und Emotion).

 

Anwendungsbezogene Empfehlungen für das „Hinhören lernen“

Vom Vorgesetzten wird – je nach der vorhandenen Situation – ein bestimmtes realitätsangepasstes Verhalten erwartet. So hat sich die Führungskraft auf die Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters einzustellen: Der eine Mitarbeiter »braucht»  z. B. eine klare, richtungsweisende Anweisung, der andere nur eine Zielvorgabe, die ihm bei der Arbeitsausführung Gestaltungsfreiräume gewährt.

Unterordnung, Gehorsam, Bindung haben heute bei vielen Menschen eine geringere Akzeptanz als Emanzipation, Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit.

Benedikt fordert das »Hinhorchen« auf den anderen und Offensein für die Erfordernisse der Situation. Das »Führen mit Sensitivität» ist ein Sich-bewusst-einlassen auf die Individualität des Mitarbeiters; auf das, was die Realitäten fordern.

Wenn Personalführung effizient und zielstrebig sein soll, dann kann sie auf das Prinzip Führen mit Sensitivität nicht verzichten. Diese Führungskonzeption hat sich an der menschlichen Wesensart, an einem zutreffenden Persönlichkeitsbild ebenso zu orientieren wie an den Zielen des Unternehmens. Die Personalführung muss aber auch situative Einflüsse, nicht zuletzt den »Zeitgeist», die Konventionen und Bewertungsmaßstäbe der »öffentlichen Meinung«, berücksichtigen.

Der Erfolg eines Unternehmens, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängen von der richtigen Platzierung, vom »eignungsgerechten« Personal- einsatz ab. Wenn der Vorgesetzte erreichen will, dass jeder seiner Mitarbeiter sein »Bestes« gibt, muss er sich mit der individuellen Eigenart seiner Mitarbeiter beschäftigen, d. h. jeden Mitarbeiter dort abholen, wo dieser gerade in seiner persönlichen und fachlichen Entwicklung steht.

 

Zur Veranschaulichung sei ein Beispiel von August Sahm (Humanisierung im Führungsstil) herangezogen.

Situationsschilderung:

Ein Mitarbeiter, Werner Walter, will seinem Vorgesetzten, Leo Ludwig, eine besondere Bitte vortragen. Er hat in seinem Privatleben Probleme, die zzt. in ein kritisches Stadium geraten sind. Er hofft, sie in einer Urlaubswoche lösen zu können.

Seine Arbeitsgruppe befindet sich leistungsmäßig gerade in einem Engpass, sodass es jetzt fast unmöglich ist, auf die Mitarbeit von Herrn Walter zu verzichten. Diesem ist sein Anliegen aber so wichtig, dass er sich an seinen Vorgesetzten wendet:

Das Gesprächsprotokoll:

  • Walter: (klopft an die Tür seines Vorgesetzten und tritt ein) »Haben Sie einen Moment Zeit für mich?«
  • Ludwig: »Ja, was gibt’s?«
  • Walter: »Ich muss sofort acht Tage Urlaub nehmen. Ich habe Schwierigkeiten mit meiner Frau und sehe keine andere Möglichkeit, als …«
  • Ludwig: (denkt: Er weiß genau, wie viel wir zu tun haben. Da sieht man es mal wieder, Privatangelegenheiten gehen vor. Kein Interesse an der Firma, kein Verständnis für mich).
  • Walter: »… dass ich mich einige Tage ganz ihr widme. Ich möchte gleich heute vor der Mittagspause weggehen.«
  • Ludwig: »Das geht doch nicht! Herr Rudolph ist noch im Urlaub. Die fertiggestellte Anlage muss noch geprüft und ausgeliefert werden.«
  • Walter: (denkt: Hat er denn gar nicht hingehört? Kapiert er denn nicht, dass es um meine Ehe geht und nicht num einen Erholungsurlaub?). »Es ist mir sehr wichtig, ich muss die Woche freihaben.«
  • Ludwig: (denkt: Sehr wichtig, so, so! Er ist aber nicht wichtiger als jeder andere hier. Bevorzugte Behandlung gibt’s bei mir nicht. Das werde ich ihm zeigen!). »Jetzt sind wir mit der Auslieferung im Verzug und müssen uns ranhalten.
  • Walter: (denkt: Auslieferung, Auslieferung. Weiter hat der Idiot nichts im Kopf. Dem werde ich es beweisen, dass er mich nicht rumkommandieren kann.). »Sie wollen mich nicht verstehen.«
  • Ludwig: »Ich habe den Urlaubsplan genau und gerecht ausgearbeitet, den wird mir keiner umwerfen. Sie sind in vier Wochen dran, und so lange werden Sie warten.«
  • Werner: »Es geht nicht um meinen Erholungsurlaub, können Sie das denn nicht begreifen? Ich stecke in einer persönlichen Notlage, sie müssen mir sofort freigeben.«
  • Ludwig: »Nein, das kann ich jetzt nicht. Haben Sie denn nicht zugehört?«
  • Walter: »Sie haben etwas gegen mich. So lasse ich mich nicht behandeln. Ich kündige.«

 

Analyse der Kommunikation:

Beide Herren waren so mit sich beschäftigt, dass keiner richtig hinhörte, was der Gesprächspartner eigentlich sagte.

Partnerschaftliche Kommunikation, d. h. gegenseitiges Verständnis ist jedoch erst möglich, wenn wir auch auf das hören, was nicht laut gesagt wird.

 

Jeder sollte sich beim Zuhören fragen:

  • Was nehme ich als selbstverständlich an?
  • Setze ich etwas voraus, das nicht zutrifft?
  • Habe ich eine vorgefasste Meinung, ein Vorurteil?
  • Welchen Standpunkt vertrete ich? Wie sehe ich die Sachverhalte?
  • Beachte ich nur die Gesichtspunkte, die meine Position stützen? Bin ich blind Fakten gegenüber, die sie infrage stellen?
  • Welche Gefühle bewegen mich? Empfinde ich Abneigung gegen den anderen? Habe ich Angst vor ihm?

 

Kommunikationsprobleme:

  • Gesagt ist noch nicht gehört.
  • Gehört ist noch nicht verstanden.
  • Verstanden ist noch nicht einverstanden.
  • Einverstanden ist noch nicht angewendet.
  • Angewendet ist noch nicht beibehalten.

 

Gesprächsprotokoll für einen positiven Gesprächsverlauf:

  • Walter: »Kann ich Sie einen Augenblick sprechen, Herr Ludwig?»
  • Ludwig: »Was kann ich für Sie tun, Herr Walter?’
  • Walter: »Ich habe ein sehr persönliches Problem und brauche sofort Urlaub, um es zu lösen.«
  • Ludwig (denkt: Wie kann ich ihm jetzt freigeben, bei all der Arbeit, die diese Woche anfällt? Na, das ist meine Sache. Mal hören, was er auf dem Herzen hat).
  • Walter: »In meiner Ehe sind Schwierigkeiten aufgetreten, ich muss mich unbedingt ein paar Tage ganz meiner Frau widmen.»
  • Ludwig: (denkt: Ja das kann ich gut verstehen. Vor ein paar Jahren befand ich mich in einer ähnlichen Situation). »Tja, das wird schwierig. Sie kennen unseren Engpass. Herr Rudolph ist noch im Urlaub. Wie werden wir es schaffen, die feriggestellte Anlage zu prüfen und auszuliefern?«
  • Walter: (denkt: Ich hoffte, ich könnte sofort gehen, aber vielleicht werde ich nötiger gebraucht, als ich dachte). »Was können wir tun?«
  • Ludwig: »Haben Sie eine Idee, Herr Walter?«
  • Walter: (denkt: Ich sehe ein, dass ich nicht Hals über Kopf weg kann. Was soll Ludwig ohne mich machen? Halt, da fällt mir etwas ein). »Der Kollege Leonhard hat ab übermorgen Urlaub beantragt, und ich glaube, er wäre bereit, mit mir zu tauschen.«
  • Ludwig: »Das wäre prima. Fragen Sie ihn doch. Ich will gerne auch mit ihm reden. Wenn es ihm recht ist, können Sie schon morgen Mittag gehen. Den halben Tag überbrücken wir schon irgendwie.«
  • Walter: »Ich bleib schon bis zum Abend, wenn es notwendig wird. Vielen Dank für Ihr Verständnis, Herr Ludwig.«

 

Analyse der Kommunikation mit Empathie:

  • Herr Walter erschien seinem Vorgesetzten als wertvoller, sympathischer Mitarbeiter.
  • Herr Ludwig hörte aus den Worten seines Mitarbeiters dies heraus: »Es tut mir leid, dass mein privates Problem Ihnen dienstliche Schwierigkeiten bereitet, aber ich vertraue auf ihr Verständnis und Ihre Hilfsbereitschaft»».
  • Herr Ludwig machte bei seinem Mitarbeiter den Eindruck eines wohlwollenden, verständnisvollen Vorgesetzten. Für Herrn Walter klangen die Worte von Herrn Ludwig so: »Ich kann Ihre Sorgen mitfühlen und will alles tun, was mir möglich ist, um Ihnen zu helfen».

Das Bild, das sich die Gesprächsteilnehmer voneinander machen, beeinflusst wesentlich die zwischenmenschliche Atmosphäre und bestimmt den negativen oder positiven Gesprächsverlauf.

Der Text ist ein Auszug aus Schmidt, Walter: Führen mit Autorität – aber nicht autoritär, 2. Aufl., Hamburg, 2011, AH 50