Prof. Walter Schmidt

Anwendungsbezogene Empfehlungen für das Hin- bzw. Zuhören

Hinhören — eine benediktinische Grundeinstellung. Schon im Prolog zu den benediktinischen Regeltexten wird auf die Bedeutung des Hörens deutlich hingewiesen.

Der Anfang des Prologs lautet: »Höre mein Sohn, … neige das Ohr deines Herzens … verhärtet eure Herzen nicht … bewahre deine Zunge vor Bösem und deine Lippen vor falscher Rede» …

Der Abtprimas der Benediktiner, Notker Wolf (Die Kunst, Menschen zu führen, 2007), spricht von einer »magischen Kraft« des Zuhörens und der Konzentration auf das Wesentliche; er führt aus:

Zuhören können die wenigsten (Siehe auch Blogbeitrag: Prüfliste zum aktiven Zuhören). Zum Sprechen braucht man niemanden zu überreden. Sprechen ist lustvoller Selbstvollzug, Sprechen ist Aktion, im Sprechen kann man seinen Selbstdarstellungsimpuls ausleben. Deshalb drängt es die meisten zum Sprechen. Zum Zuhören drängt es kaum einen, im Gegenteil. Zuhören ist für viele die tote Zeit zwischen zwei eigenen Redebeiträgen, überflüssige verschwendete Zeit. Gekonntes Zuhören stimuliert, regt den anderen zum Sprechen, und mehr noch, zum Denken an, es befreit Zunge und Gehirn.

Zuhören heißt, seinem Gegenüber Raum zu geben und Zeit zu schenken, sich selbst zurückzunehmen und den anderen zur Geltung kommen zu lassen, Die Aufmerksamkeit des Zuhörenden muss so weit gehen, dass er nicht nach den ersten drei Sätzen des anderen schon die eigene Antwort im Kopf vorformuliert.

Die Wirkung des Zuhörens besteht darin, dass ich mit meiner Konzentration den anderen ebenfalls zur Konzentration zwinge mit dem Ergebnis, dass er die richtigen Worte findet, sich unbefangener und verständlicher erklärt und Zusammenhänge von selbst erkennt. Im besten Fall kommt ihm sein Problem beim Sprechen unversehens abhanden, ohne dass der Zuhörende auch nur ein Wort geäußert hätte. Zuhören kann bis zu dem Grade inspirierend sein, dass dem Sprechenden noch während seiner Rede all das einfällt und aufgeht, was ihm bis dahin rätselhaft und unentwirrbar schien.

Eine weitere Wirkung genauen Zuhörens: Ich erfahre viel mehr. Ich komme auf diese Weise hinter Sachverhalte, die dem Sprecher selbst nicht bewusst sind. Oder ich merke, dass er einem bestimmten Punkt aus dem Wege geht, dass er Entscheidendes nicht bedacht hat, dass sein Problem im Grunde ganz woanders liegt.

Bei intensivem Zuhören bekommt man jedenfalls viel mehr mit, als wenn man nur mit einem Ohr hinhören würde, es bringt einen auch auf die richtigen Fragen. Und selbst, wenn für den Moment keine Lösung in Sicht sein sollte, wird der andere nach einem solchen Gespräch doch zumindest mit sich und der Welt im Reinen sein. Man tut sich als Vorgesetzter, also sich selbst keinen Gefallen, wenn man im Gespräch die Ohren auf Durchzug stellt oder gelangweilt vor sich hinstarrt, womöglich mit dem Kugelschreiber spielt, in seinen Papieren blättert, mitten im Gespräch plötzlich aufblickt mit der stummen Frage im Gesicht, ob der andere nicht bald fertig ist oder auf irgendeine andere Art zu erkennen gibt, dass man die Unterhaltung für eine lästige Unterbrechung seines Tagesprogramms hält.

Manchen Vorgesetzten fällt es schwer, nicht dazwischenzureden. Man hat schon so vieles gehört, und vieles läuft nach Schema F – oft sind diese Vorgesetzten drauf und dran, dem anderen ins Wort zu fallen, weil sie genau zu wissen scheinen, was er sagen will; und während der andere noch mehr oder weniger umständlich sein Problem schildert, sind sie schon dabei, es zu lösen. Aber: Es geht nicht darum, einem schnell die Lösung auf die Nase zu binden und ihn dann flugs zu entlassen. Oft erlebt der Vorgesetzte mit diesem Menschen gerade eine neue, einzigartige Situation.

Innere Distanz, Geduld, Zurückhaltung zu den Dingen – letzten Endes ist es vielleicht die größte Herausforderung für den Manager im kräftezehrenden Alltag, gerade permanent diese Tugenden aufzubringen. In besonderem Maße sind alle jene dieser Zerreißprobe zwischen äußerer Hektik und gebotener Gelassenheit ausgesetzt, die nicht von Sekretärinnen abgeschirmt werden.

Unentwegt werden sie mit Unverhofftem konfrontiert, laufend unterbrochen oder abgelenkt, permanent müssen sie verfügbar und fast grenzenlos belastbar sein, sollen trotzdem keine Anzeichen von Ermüdung zeigen und selbstverständlich auch nicht vor dem Risiko zurückschrecken, dass jeder Fehler eine Kettenreaktion auslösen könnte. Eine enorme Belastung.

Vergessen wir aber nicht, dass es gar nicht oft die Arbeit selbst ist, die einen überfordert, sondern dass es oft die Folge gravierender Managementfehler im Bereich der Menschenführung ist. Da kann man als Führungskraft beispielsweise versucht sein, so viel wie möglich selbst zu machen – sei es aus Misstrauen gegenüber seinen Mitarbeitern, sei es aus Selbstüberschätzung- sich eine Aufgabe nach der anderen aufzuladen und für die eigentliche Führungsaufgabe kaum mehr Zeit zu finden.

Oder man lässt die Dinge schleifen und muss dann plötzlich selber ran, soll die Arbeit noch rechtzeitig fertig werden. Reißt das ein, hastet man nur noch von einem Abgabetermin zum nächsten, bekommt man nicht mehr mit, was links und rechts geschieht, und weil man schon wieder mit anderen Dingen beschäftigt ist, warten die Mitarbeiter vergeblich auf ein Feedback. Schaukelt sich das auf, ist die Abteilung nicht mehr zu steuern und man selbst mit seinem Latein am Ende.

Der Text ist ein Auszug aus Schmidt, Walter: Führen mit Autorität – aber nicht autoritär, 2. Aufl., Hamburg, 2011, AH 50