Verlag

Teil 1: Führung von Unternehmen im Licht älterer Theorien psychologischer Führungsforschung

Welche Führungsstile werden in der psychologischen Forschung beschrieben, und wie verhalten sich Unternehmer, wenn sie diese praktizieren?

Gründer haben mehr Möglichkeiten als Führungskräfte in Unternehmen, eigene Aufgaben und Befugnisse und die von Partnern und Mitarbeitern ihren individuellen Bedürfnissen, Wünschen und Vorstellungen anzupassen. Entscheidungen, die sie treffen, und Aktivitäten, die sie entfalten, sind daher weniger fremdbestimmt bzw. formal reguliert. Ihr Stil, ein Unternehmen zu führen, trägt stärker persönliche Züge und wirkt sich auf Grund weitreichender Befugnisse direkt oder indirekt auf die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen aus.

• Autoritär: Die Ausübung von Macht und Einfluss sieht bei autoritärer Führung primär so aus, dass Unternehmer Zwang und Druck anwenden und der Belegschaft gegenüber eine dogmatische, bestimmende und bevormundende Haltung an den Tag legen. Die feindselige, abwertende und bestrafende Form wird als »aversive« Führung, die wertschätzende und wohlwollende Form als »patriarchalische« Führung bezeichnet. Aus Belegschaftssicht kann sich autoritäre Führung z. B. so zeigen:

Aversiv: Der Unternehmer neigt dazu, seinen Anweisungen durch Drohungen oder Einschüchterungen Nachdruck zu verleihen.

Patriarchalisch: Der Unternehmer ist wie ein Familienoberhaupt, das ein strenges, aber faires Regiment führt.

 

• Aufgabenorientiert: Hier führen Unternehmer durch Direktiven, in denen sich überlegene Expertise und Fachkompetenz ausdrücken. Bei aufgabenorientierter Führung wird distanziert, unpersönlich und sachbezogen kommuniziert, und es wird angeordnet, was bei der Arbeit wann, wie und womit getan werden soll. Hier lassen sich ebenfalls zwei Formen der Führung unterscheiden: Unternehmer können entweder »ergebnisdirektiv« oder »prozessdirektiv« führen. Im ersten Fall machen und kontrollieren sie Vorgaben, die sich auf konkrete Arbeitsziele beziehen. Im zweiten Fall beziehen sich die Vorgaben auf Strategien, wie Arbeitsaufgaben bewältigt werden sollen.

Ergebnisdirektiv: Der Unternehmer besteht darauf, dass Tätigkeitsresultate und Leistungserfolge den von ihm formulierten Vorgaben entsprechen.

Prozessdirektiv: Der Unternehmer sorgt dafür, dass die Arbeit seinen hohen Qualitätsansprüchen genügt, auch wenn es dadurch länger dauert, bis sie abgeschlossen werden kann.

 

• Mitarbeiterorientiert: Unternehmer, die mitarbeiterorientiert führen, ziehen es vor, Macht und Einfluss in sozial annehmbarer und menschlich zugewandter Form auszuüben. Auch diese Form der Führung kann unterschiedlich akzentuiert sein. Bei »kooperativer« Führung pflegen Unternehmer einen persönlichen und freundlichen Umgangston, stiften ein Wir-Gefühl und schalten sich auf partnerschaftlicher Grundlage in die Koordination von Arbeitsabläufen ein. Bei »partizipativer« Führung erstreckt sich die Mitarbeiterorientierung des Unternehmers auf eine zumeist auch formal geregelte Beteiligung der Belegschaft an Entscheidungen über die Gestaltung von Tätigkeitsinhalten und Arbeitsplätzen, die Regelung von Arbeitszeiten oder Vereinbarung von Leistungszielen.

Kooperativ: Der Unternehmer bemüht sich um ein gutes Verhältnis zur Belegschaft und macht es allen leicht, unbefangen und offen mit ihm zu sprechen.

Partizipativ: Der Unternehmer legt Wert auf die Mitsprache der Belegschaft und eine Beteiligung an Entscheidungen, die die Zusammenarbeit im Unternehmen regeln.

 

• Permissiv: Ein permissiver Gebrauch von Macht und Einfluss wird auch als »laissez-faire«-Führung bezeichnet. Unternehmer, die permissiv führen, bauen auf ihren höheren Status, ohne selbst in nennenswertem Umfang aktiv in Erscheinung zu treten. Wie bei autoritärer Führung gibt es eine eher negative und eine eher positive Variante: Negative Wirkungen entfaltet permissive Führung, wenn sie durch verweigernde Haltungen Orientierungslosigkeit in der Belegschaft erzeugt (»verunsichernd«). Positiv ist ihr Einfluss, wenn Passivität mit einer transparenten und verbindlichen Zuteilung von Verantwortlichkeiten einhergeht (»delegierend«). Permissive Führung kann im Unternehmen folgende Eindrücke hinterlassen:

Verunsichernd: Der Unternehmer hält sich aus allem heraus, so dass in der Belegschaft großes Hauen und Stechen herrscht.

Delegierend: Der Unternehmer mischt sich nicht in die tägliche Arbeit ein, weil die Belegschaft auch ohne ihn weiß, was getan und entschieden werden muss.

 

• Situativ: Bei situative Nutzung von Macht und Einfluss passt der Unternehmer sein Führungsverhalten den jeweiligen Umständen an. Dies kann so wahrgenommen werden, als stünde die Flexibilität der Führung primär im Dienste egoistischer Interessen des Unternehmers (»opportunistisch«) oder darin, dem Wohl des Unternehmens zu dienen (»kontingent«). Bei opportunistischer Führung oszilliert der Gebrauch von Macht und Einfluss oft scheinbar willkürlich zwischen Befehlston (»autoritär«), Anbiederung (»kooperativ«) und Nichtbeachtung (»permissiv«), wobei das Kalkül des Unternehmers darin besteht, Vorteile für sich selbst herauszuholen. Bei kontingenter Führung passt der Unternehmer sein Verhalten situativen Gegebenheiten an, die für das Unternehmen als Ganzes vorteilhaft erscheinen. Dazu können unterschiedliche Bedürfnisse oder Fähigkeiten von Mitarbeitern, Besonderheiten von Arbeitsaufgaben oder Notwendigkeiten gehören, die sich aus veränderten Anforderungen organisierter Zusammenarbeit ergeben.

Opportunistisch: Der Unternehmer verfolgt keine klare Linie, außer, dass die Belegschaft im Endeffekt zumeist den Kürzeren zieht.

Kontingent: Der Unternehmer findet zumeist die richtigen Vorschläge und Lösungen, um unterschiedliche Interessen in der Belegschaft zufrieden zu stellen.

 

• Prinzipienorientiert: Bei prinzipienorientierter Führung folgt der Einsatz von Macht und Einfluss einem inneren Kompass des Unternehmers. Auch hier lassen sich zwei Varianten unterscheiden. Als unechte Form prinzipienorientierter Führung kann implizite Führung betrachtet werden. Der Unternehmer setzt Macht und Einfluss primär ein, um stereotype Vorstellungen zu bedienen, die Mitarbeiter mit »guter Führung« verbinden. Diese Art von Führung ist — wenn man so will — »entlehnt«. Sie wird primär gezeigt, um der Belegschaft gegenüber in vorteilhaftem Licht zu erscheinen und sich deren Loyalität zu versichern. Dies ist anders bei authentischer Führung. Hier beruhen Macht und Einfluss auf der Übereinstimmung von Verhaltensweisen des Unternehmers mit grundlegenden Werten und Überzeugungen, die dieser tatsächlich besitzt. Die echte Form prinzipienorientierter Führung zeichnet sich dadurch aus, dass das Verhalten des Unternehmens integer, aufrichtig und wesensecht erscheint.

Implizit: Der Unternehmer führt so, wie dies die Belegschaft von einer erfolgreichen Firmenleitung erwartet.

Authentisch: In der Führung des Unternehmers spiegeln sich voll und ganz dessen persönliche Überzeugungen und ethische Werthaltungen wider.

 

• Transitiv: Führung kann als transitiv bezeichnet werden, wenn Macht und Einfluss dafür eingesetzt werden, Ressourcen auszutauschen (transaktional) oder Veränderungen zu bewirken (transformational). Bei transaktionaler Führung setzt der Unternehmer Gratifikationen, Anerkennung oder (Be)Förderung gezielt dafür ein, Akzeptanz und Einwilligung in der Belegschaft zu »erkaufen«. Bei transformationaler Führung basieren Macht und Einfluss auf der charismatischen Ausstrahlung des Unternehmers und der hieraus resultierenden Wirkung, eine für die Realisierung neuer Firmenziele erforderliche Zustimmung und Veränderungsbereitschaft zu erzeugen.

Transaktional: Der Unternehmer macht seine wohlwollende Haltung davon abhängig, wie gut ihm Mitarbeiter zuarbeiten können.

Transformational: Der Unternehmer hat Zukunftsvisionen, die er so mitreißend präsentieren kann, dass die ganze Belegschaft begeistert und motiviert ist.

 

Da Führung im Spannungsfeld zahlreicher Aufgaben und Anforderungen stattfindet, sind in der Praxis nur selten Unternehmer anzutreffen, die nur einen Führungsstil praktizieren.

Teil 2: Führung von Unternehmen im Licht neuerer Theorien psychologischer Führungsforschung finden Sie hier.

Der Text ist ein gekürzter Auszug aus Günter F. Müller, Martin Sauerland, Gerhard Raab: Wir alle sind Unternehmer! Die Psychologie erfolgreicher Gründung und Führung von Unternehmen, 1. Aufl., Band 78