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Teil 2: Führung von Unternehmen im Licht neuerer Theorien psychologischer Führungsforschung

Ein Wandel im Verständnis von Mitarbeiter- und Unternehmensführung hat sich aus veränderten Formen organisierter Zusammenarbeit ergeben. So passen bisherige Formen von »Top-down«-Führung oft nicht mehr zu Anforderungen, die dezentrale, flache und horizontal vernetzte Organisationsstrukturen mit sich bringen. Solche Organisationsstrukturen sind auch bei neu gegründeten Unternehmen anzutreffen, insbesondere wenn die Unternehmen der sogenannten »New Economy« zuzurechnen sind.

Neuere Führungstheorien, die in besonderer Weise auch für die Führung von Unternehmen interessant sind, basieren auf dem Prinzip der Machtzuteilung (»empowering leadership«).

Eine Art der Mitarbeiterführung, die zu dezentralen, flachen und horizontal vernetzten Organisationsstrukturen passt, ist Führung durch und zur Selbstführung (»superleadership«). Auf diese Weise zu führen, zielt darauf ab, Macht und Einfluss im Unternehmen gleichmäßiger bzw. weniger hierarchisch zu verteilen. Auch der englische Fachbegriff »super« steht nicht für überlegene Möglichkeiten und Ressourcen von Führungskräften, sondern für eine möglichst flächendeckende Verbreitung von Führung im Unternehmen. Mitarbeiter werden ermutigt, befähigt und in die Lage versetzt, sich selbst zu führen, Verantwortung zu übernehmen, eigenständig zu handeln und mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Eine zweite Art der Mitarbeiterführung ist innovationsorientierte Führung. Für Erfolg und Wachstum von Unternehmen ist nicht nur wichtig, dass Unternehmer selbst gute Geschäftsideen haben, einfallsreich sind und neue Impulse geben können.’ Genauso wichtig ist oder sollte sein, dass Mitarbeiter ermutigt, befähigt und in die Lage versetzt werden, ebenfalls kreativ zu sein, über Verbesserungen nachzudenken und Vorschläge zu machen, die für Unternehmen und Belegschaft nützlich und vorteilhaft sind.

Wodurch zeichnet sich ein Führungsstil aus, mit dem Unternehmer erreichen, dass sich (auch) Mitarbeiter selbst führen und ermutigt fühlen, kreative Beiträge zu leisten?

Empirische Studien, die der Erstautor dieses Buches durchgeführt hat, sind der Frage nachgegangen, aus welchen Verhaltensdimensionen ein moderner Führungsstil besteht. Dabei zeichnen die Verhaltensdimensionen Coaching und kommunikative Unterstützung sowie Förderung von Freiräumen und Eigenverantwortung ab. Als dritte Verhaltensdimension kann die Anregung eines innovationsfördernden Arbeitsklimas hinzugefügt werden.

• Coaching und kommunikative Unterstützung: Führungskräfte und Unternehmer werden hier so beschrieben, dass sie durch ihr Verhalten Mitarbeiter anregen, eigene Willenskräfte zu aktivieren, sich selbst zu motivieren, reflektiert mit eigenen Gefühlen umzugehen, Arbeitszeiten sorgfältig einzuteilen, Tätigkeiten gründlich zu planen, sich anspruchsvolle Ziele zu setzen und diese Ziele mit Nachdruck zu verfolgen. Coachendes und kommunikativ unterstützendes Führungsverhalten unterscheidet sich von offen oder subtil übermittelten Anweisungen, Aufforderungen, Appellen oder anderen Spielarten direktiver Kommunikation und Einflussnahme. Es besteht aus Fragen, Dialogen und Empfehlungen und fokussiert darauf, die Lernbereitschaft, Einsichtsfähigkeit und Eigeninitiative von Mitarbeitern zu stärken. Kommunikative Strategien sind aktives Zuhören, lösungsorientiertes Fragen und appellfreies Aufzeigen von Alternativen, wie mit Problemen und Aufgaben am Arbeitsplatz umgegangen werden könnte. Mitarbeiter würden coachend und kommunikativ unterstützend führende Unternehmer z. B. folgendermaßen beschreiben:

 Der Unternehmer …

… zeigt sich aufgeschlossen, uns bei der Verfolgung unserer Arbeitsziele zu unterstützen.

… ermutigt uns, darauf zu achten, bei welchen Tätigkeiten wir uns wohlfühlen.

… reagiert positiv, wenn wir neue Aufgaben in Angriff nehmen möchten.

… lobt uns, wenn es uns bei der Verfolgung von Zielen gelingt, Widerstände zu überwinden.

… fragt uns, wenn uns Fehler unterlaufen, was wir daraus lernen können.

… vermittelt uns ein Bewusstsein, Probleme immer auch als Chance zu begreifen.

… gibt zumeist nur Empfehlungen, wenn wir wissen möchten, wie Aufgaben erledigt werden sollen.

 

• Förderung von Freiräumen und Eigenverantwortung: Bei dieser Form des Führungsverhaltens erhalten Mitarbeiter Angebote und Möglichkeiten, Aufgaben und Arbeitsinhalte selbst auszugestalten, sich nach individuellen Präferenzen weiter zu qualifizieren und Veränderungen im Ablauf eigener Tätigkeiten zu erproben. Während Coaching und. kommunikative Unterstützung Bestandteile unmittelbarer sozialer Interaktion sind, sorgen Führungskräfte und Unternehmer bei der Förderung von Freiräumen und Eigenverantwortung auch für ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter entfalten und eigenverantwortlich agieren können. Indem Führungskräfte und Unternehmer Handlungs-, Entscheidungs- und Kooperationsspielräume vergrößern, Prozess- und Ergebnisverantwortung delegieren, Lern-, Weiterbildungs- und Entwicklungschancen eröffnen und- Arbeitsaufgaben interessant und herausfordernd gestalten, schaffen sie äußere Bedingungen, die erforderlich sind, damit Mitarbeiter selbstführungskompetent arbeiten und kooperieren können. Aus der Sicht der Mitarbeiter stellt sich dies z. B. folgendermaßen dar:

Der Unternehmer …

… gestattet, dass wir in unserem Arbeitsbereich selbstständig Entscheidungen treffen.

… begrüßt es, wenn wir bei unserer Tätigkeit Verantwortung übernehmen.

… gewährt uns Freiräume, damit wir Aufgaben nach eigenen Vorstellungen erledigen können.

… lässt uns Tätigkeiten übernehmen, die unseren Fähigkeiten am besten entsprechen.

… ermöglicht es, dass wir unser Arbeitsumfeld so gestalten, wie wir dies für erforderlich halten.

… gewährt uns den nötigen Freiraum, neue Tätigkeiten umfassend lernen und einüben zu können.

… äußert sich anerkennend, wenn wir Eigeninitiative zeigen.

 

• Anregung eines innovationsförderlichen Arbeitsklimas: Der jeweilige Führungsstil von Unternehmern genießt zumeist mehr Beachtung in der Belegschaft als das Verhalten, das einzelne Führungskräfte zeigen. Ihm kommt daher auch eine herausgehobene Bedeutung als Vorbild für das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern zu. Das Modell und Beispiel, das Unternehmer durch ihr Handeln geben, ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass »empowering leadership« funktioniert und dass — als Teil davon — auch ein innovationsförderliches Arbeitsklima entsteht. Womit Unternehmer ein innovationsförderliches Arbeitsklima anregen können, ist in einer aktuellen Studie untersucht worden. Auf einem Fragebogen, der in dieser Studie verwendet wurde, sollten Mitarbeiter das unternehmerische Führungsverhalten u. a. wie folgt einschätzen:

 Der Unternehmer …

… zeigt immer wieder, dass er kreative Lösungen für wichtige Probleme finden kann.

… beeindruckt durch z. T. außergewöhnliche Ideen, wie sich Produkte und Leistungen weiter verbessern lassen.

… beweist, dass ihm auch gänzlich neue Wege einfallen, schwierige Situationen erfolgreich zu bewältigen.

… lässt erkennen, dass er vielversprechende Visionen für die Zukunft seines Unternehmens hat.

… scheut auch nicht vor riskanten Entscheidungen zurück, wenn die Folgen kalkulierbar sind.

… bestärkt uns darin, innovativ zu denken und neue Arbeitsmethoden zu erproben.

… äußert sich anerkennend, wenn wir Alternativen zu üblichen Tätigkeitsroutinen vorschlagen.

 

Der Text ist ein gekürzter Auszug aus Günter F. Müller, Martin Sauerland, Gerhard Raab: Wir alle sind Unternehmer! Die Psychologie erfolgreicher Gründung und Führung von Unternehmen, 1. Aufl., Band 78