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Besprechungen erfolgreich leiten – 12 Grundregeln

Mit Besprechungen sollen Probleme gelöst werden. Viele Besprechungen erreichen diesen Zweck nicht, weil sie unprofessionell geleitet werden. Oft werden sie dann selbst zu einem Problem. Die folgenden 12 Empfehlungen zeigen auf, wie das zu verhindern ist.

1. Den Inhalt des Themas zu diskutieren, ist Aufgabe der Teilnehmer und nicht des Leiters der Besprechung. Der Leiter hält sich aus der inhaltlichen Arbeit möglichst heraus. Er ist zuständig für den Aufruf und die Einhaltung der im Konsens verabschiedeten Schritte der Arbeit.
Gefahr: Ein Leiter, der inhaltlich mitarbeitet, verfängt sich schnell im Thema und verliert damit den Überblick. Effizienz und Effektivität der Arbeit leiden.

2. Die Leiterrolle charakterisieren wir am besten als Erfüllungsgehilfen des Willens der Gruppe: Darin liegt ein wichtiger Beitrag, um von der Gruppe als Leiter akzeptiert zu werden. Führung ohne formelle Macht ist nur auf der Grundlage der Akzeptanz des Führenden möglich.
Das bedeutet, er ordnet nichts an, gibt keine Anweisungen, sondern hilft der Gruppe, organisiert zu arbeiten. Er übt keine formelle Macht aus. Er macht die Gruppe mächtig, indem er in deren Auftrag dafür sorgt, dass die Arbeit strukturiert wird.
Dies hat den großen Vorteil, dass Teilnehmer, die ihm Schwierigkeiten bereiten wollen, nicht gegen ihn, sondern gegen den ganzen Rest der Gruppe antreten müssen. Änderungen des Prozederes müssen dann nicht mehr gegen den Leiter, sondern gegen die Gruppe durchgesetzt werden. Erklären Sie den betreffenden Teilnehmern, dass solche Änderungen einen Plenumskonsens erfordert. Das spart Ihnen Stress.

3. Das Standardverfahren für die Festlegung des Vorgehens ist der Konsens, d. h., alle Teilnehmer tragen die Entscheidung (Vorteil: alle Teilnehmer stehen dahinter). Gelegentlich sind dennoch Mehrheitsentscheide erforderlich (oft unter Zeitdruck). Vergessen Sie als Leiter nie, vor einer Mehrheitsabstimmung das Einverständnis aller Teilnehmer für eine Mehrheitsabstimmung einzuholen. Sonst können Sie erhebliche Probleme durch Teilnehmer bekommen, die ein anderes Abstimmungsergebnis wollten (»Hier wird man demokratisch an die Wand genagelt!«).

4. Reagieren Sie selbst auf den allergrößten Unsinn mit größter Wertschätzung. Gekränkte Teilnehmer haben ihre »Stunde der Rache« in jenen Phasen des Problemlöseprozesses, in denen Sie auf den Konsens der Gruppe angewiesen sind (Vereinbarung des Zieles, Entscheidung über das Vorgehen). Sie brauchen sich über »Störenfriede, Selbstdarsteller und Dampfplauderer« keine Sorgen zu machen. Wenn jemand in seine Schranken verwiesen oder zurechtgewiesen werden muss, dann überlassen Sie das getrost der Gruppe. Irgendwann hat die nämlich die Nase voll. Immer mehr Teilnehmer äußern ihr Unbehagen. Diesen Gruppendruck halten die wenigsten aus. Sie stellen dann ihr destruktives Verhalten ein. Übernehmen Sie dann die Rolle des verständnisvollen Retters desjenigen, der durch die Gruppe in Bedrängnis gebracht wird. Damit bringen Sie den schwierigen Teilnehmer dazu, sich konstruktiver und kompromissbereiter zu zeigen. Zusätzlich stärkt das Ihre Akzeptanz in der Gruppe. Jeder Teilnehmer muss das Gefühl haben, dass ihm bei diesem Leiter Gerechtigkeit widerfährt.

5. Führen Sie äußerst straff und zügig durch den Prozess aber gleichzeitig hoch konsensorientiert (eben nicht: autoritär). Nicht Lautstärke macht Sie autoritär, sondern das Geben von Anweisungen.

6. Seien Sie stets präsent (Steuerung). Sorgen Sie dafür, dass jeder zu Wort kommt. Aktivieren Sie alle Teilnehmer (Ressourcen).

7. Sorgen Sie dafür, dass alle Teilnehmer ausreden können und ein Gedanke nach dem anderen abgearbeitet wird. Fällt ein Teilnehmer dem anderen ins Wort, dann schreiten Sie verständnisvoll und behutsam ein.

8. Seien Sie nicht entsetzt, wenn Teilnehmer Beiträge bringen, die nicht zum Strukturschritt gehören, sondern greifen Sie – verständnisvoll und behutsam – ein und erklären nochmals geduldig, bei welchem Schritt das Gespräch gerade ist.

9. Die Aufgabe des Leiters kann reihum vergeben werden – auch innerhalb eines Meetings, wenn es Gründe dafür gibt – z. B., wenn der aktuelle Leiter zeitweise lieber am Inhalt mitarbeiten möchte oder soll. Das setzt allerdings voraus, dass auch andere die Leiterrolle beherrschen.

10. Schlagen Sie zu Beginn der Sitzung vor, das Thema nach einer zu vereinbarenden Ablaufstruktur abzuarbeiten. Ordnen Sie diese nicht an, sondern lassen Sie abstimmen, ob so vorgegangen werden soll. Die effizienteste Form der Konsensfrage ist hier: »Möchte jemand eine andere Struktur vorschlagen?«. Niemand wird sich melden. Mit der Feststellung: »Dann besteht also Konsens, dass wir so vorgehen« werden Sie ermächtigt, die (schwierige) Einhaltung der Ablaufstruktur einzufordern.

11. Führen Sie Konsens so zügig wie möglich herbei: Fragen Sie nicht »Wer ist dafür?« sondern: »Ist Gegenrede gewünscht — zum ersten, zum zweiten, zum dritten?«. Wenn keine Gegenrede kommt, sagen Sie: »Das ist nicht der Fall — Ich gehe davon aus, dass alle damit einverstanden sind.« Wenn gravierende Auffassungsunterschiede bestehen, dann benötigen Sie mehr Zeit für evtl. aufwändige Entscheidungsverfahren. Dem sollten Sie dann aber auch Raum geben, um keine Teilnehmer zu verprellen.

12. Visualisieren Sie. In jedem Fall sollten Sie ein vorbereitetes Flipchart mit den »Regeln für die Arbeit und Zusammenarbeit im Team« und eines mit der »Ablaufstruktur für die Lösung komplexer Aufgaben im Team« bereithalten.

Das Ziel der Sitzung (oder des einzelnen Punktes der Tagesordnung) hängen Sie (nach der Einigung auf das Ziel) gut sichtbar auf. Es wird nämlich von den Teilnehmern im nächsten Augenblick wieder vergessen, wenn Sie in das nächste Thema einsteigen.

 

Geringfügung gekürzter Auszug aus Manfred Oetting: Erfolgsfaktor Problemlösung – Effiziente Steuerung von Gruppen, 1. Aufl., Band 77.