Prof. Dr. Martin Sauerland, Sonja Gaukel

Turn Resistance to Change into Openness to Change

Über die Bedeutung dysfunktionaler Kognitionen im Rahmen von Change Projekten

Aufgrund zahlreicher Faktoren sind die Märkte einer zunehmenden Dynamik unterworfen. Solche Faktoren bringen eine hohe Volatilität an Veränderungen für Unternehmen mit sich, auf die sie adaptiv reagieren müssen.

Die Ursachen und Anlässe für Veränderungsprozesse in Unternehmen sind mannigfaltig; sie ergeben sich aus (1) dem technischen Fortschritt, (2) der fortschreitenden Globalisierung, (3) der sinkenden Halbwertszeit des Wissens, (4) wachsenden Kundenansprüchen, (5) steigendem Konkurrenzdruck, (6)  gesetzlichen Neuerungen, (7) der demographischen Entwicklung und auch (8) aus Weiterbildungs- und Selbstverwirklichungsansprüchen der Mitarbeiter. Der permanente Change ist zur Notwendigkeit geworden, um den Herausforderungen unserer Zeit gerecht werden zu können.

Dabei können kontinuierliche oder auch abrupte Veränderungen stattfinden. Es können organisationsstrukturelle, aufgabenbezogen-prozessuale, unternehmenszielbezogene, rollenzuständigkeitsrelevante, team- oder führungsbezogene oder auch ideell-kulturelle Veränderungen stattfinden. Das Management solcher Veränderungen kann in Form von Organisations-, Team- oder auch Personalentwicklungsmaßnahmen vonstattengehen.

Das Management von Change-Projekten ist offenkundig eine Kunst, denn zahlreiche Autoren berichten übereinstimmend, dass eine beeindruckend hohe Anzahl von Change-Projekten scheitert bzw. zumindest die avisierten Ziele derselben verfehlt werden (Beer & Nohira, 2000; Meaney & Pung, 2008; Rosenstiel & Comelli, 2003).

Die Ursachen für das Scheitern von Change-Projekten sind ebenfalls mannigfaltig. Dies kann angesichts der Komplexität solcher Projekte kaum erstaunen: Tendenziöse Zustandsanalysen oder perspektivisch verzerrte Zukunftsprognosen beispielsweise sind nie vollständig auszuschließen. Die Tatsache jedoch, dass die Mehrzahl der Change-Projekte am Widerstand der Mitarbeiter scheitert, muss nun doch in Erstaunen versetzen!

Menschen sind eigentlich von Natur aus neugierige Wesen. Menschen sind von Natur aus offen für Neues. Menschen verändern sich ständig, und zwar freiwillig: sie ziehen um, sie entscheiden sich für die Gründung einer Familie, sie erhöhen ihr Arbeitspensum für eine Beförderung etc. Die Spezies Homo Sapiens – der Homo flexibilis – bringt diese Fähigkeit und Motivation zum Wandel von Natur aus mit sich, sie ist ihm quasi angeboren.  Jahrmillionen der Evolution statteten den Menschen mit einer ungeheuren Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit aus. Vorfahren, die mit wechselnden Bedingungen nicht umgehen konnten, sind ausgestorben. Wir alle sind somit Nachkommen von durchaus flexiblen Vorfahren. Langweile, Monotonie, Passivität und Rigidität scheuen daher auch moderne Menschen als aversive Zustände ebenso wie den Rückzug, die Stagnation und die Lethargie.

Was also muss alles schief gelaufen sein, damit Mitarbeiter mit Widerstand auf organisationale Veränderungsvorhaben reagieren? Wo liegen die Ursachen für diese anthropogene Resistance to Change? Warum gibt es zweifelnde Skeptiker, aktiv boykottierende Gegner und passiv lähmende Bremser?

Sicher: Wenn die Vorteile eines neuen Systems und die Nachteile des alten Systems insgesamt nicht größer sind als die Vorteile des alten Systems und die Nachteile des neuen Systems (Vorteile neu + Nachteile alt > Vorteile alt + Nachteile neu), scheint eine Veränderung schon aus rationalen, logischen Gründen unsinnig. Auch unter evolutionären Bedingungen hätte man sich auf solcherart beschaffene Veränderungen nicht eingelassen. Diese Ungleichung muss somit bei jedem Change-Vorhaben erfüllt sein, ansonsten ist mit Widerstand zu rechnen. An dieser Stelle ist anzumerken, dass Widerstände auch für Organisationen als Ganze nützlich sein können, nämlich genau dann, wenn sie blinden Aktionismus u.ä. zu verhindern imstande sind oder zur Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Perspektiven auf ein Problem zwingen.

Die inhaltlich-subjektive Ausgießung der obigen Formel kann allerdings recht komplex werden: Es mag sein, dass ein Top-Manager ein neues System als vorteilhaft empfindet, weil es schneller und effizienter produziert als ein störanfälliges und kostspieliges altes System. Ein operativer Mitarbeiter sieht dies möglicherweise ebenso, aber für ihn gewichtet sich derselbe Sachverhalt anders: Das alte System mag schwierig zu bedienen gewesen sein und das neue wird leichter zu handhaben sein, ja, aber dadurch wird der Mitarbeiter auch ersetzlich, arbeitet evtl. sozial isolierter als zuvor, seine langjährig erworbenen Erfahrungen und Kompetenzen im Umgang mit dem widerspenstigen alten System werden nicht mehr gebraucht etc. Solche individuellen Erwägungen müssen somit ins Kalkül gezogen werden, soll ein Change-Projekt auf Akzeptanz stoßen.

In der Change-Literatur finden sich unzählige Empfehlungen für Verfahrensweisen, mit deren Hilfe die Akzeptanz von Veränderungsmaßnahmen bei Mitarbeitern und Führungskräften erhöht werden kann. Dazu zählen (1) die frühzeitige und permanente Kommunikation mit allen Beteiligten, (2) die Herstellung weitestgehender Transparenz über die wahren Hintergründe der Veränderung, (3) Mitsprache u. Partizipation bei Entscheidungen und ihrer Umsetzung, (4) die Gewährleistung sozialer Unterstützung, (5) die Etablierung einer positiven Fehlerkultur, (6) die Schaffung eines zielbezogenen Incentive-Systems, (7) die Förderung von Selbstwirksamkeitserleben durch den systematischen Kompetenzaufbau und auch (8) ein eher dosiertes Vorgehen.

Es existieren auch umfängliche Empfehlungskataloge zur Diagnose und zum Abbau der Resistance to Change im Speziellen. In deren Rahmen wird auf recht ähnliche Weise die Frage beantwortet, wie die Resistance to Change (auch oft als Persönlichkeitsmerkmal verstanden) in die Openness to Change oder die Readiness to Change transformiert werden kann.

Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt jedoch davon ab, dass sie nicht nur einseitig darauf abzielen, die Einsicht bei Mitarbeitern für die sachlich-faktischen oder persönlich-rationalen Vorteile der Veränderung zu ermöglichen. Es darf darüber hinaus nämlich nicht vergessen werden, dass menschliches Verhalten nicht nur von einem Motiv gesteuert wird (z.B. in Richtung einer sinnvollen Veränderung) – so können beispielsweise bei ein und derselben Person massive Motivkonflikte im Angesicht eines Veränderungsprojekts existieren. Neben allem rationalen Kalkül von Vorteilen und Nachteilen und deren Eintretenswahrscheinlichkeiten und neben aller evolutionär bedingten Flexibilität und Veränderungsbereitschaft haben Menschen eben zugleich auch ein Bedürfnis nach Kontrolle; d.h., sie wollen Ereignisse erklären, vorhersagen und beeinflussen können. In zukunftsgerichteten Veränderungsprozessen kann es diese Kontrolle jedoch nur bedingt geben, d.h., das Bedürfnis kann nicht vollständig erfüllt werden. Und daraus wiederum resultieren Ängste, teils völlig irrationale Ängste, die Mitarbeiter zu Bewahrern, zu Sicherheitsbedürftigen, zu Bremsern, zu Blockierern – anscheinend gegen ihre eigenen Interessen, gegen ihren eigenen Nutzen – werden lassen. Sie verhalten sich unter diesen Umständen z.B. pauschal konservativ, um den Fehler unbedingt zu minimieren, ihren zukünftigen Zustand zu verschlechtern: „Die Veränderung könnte alles schlechter machen! Es kann zwar sein, dass sich die Dinge verbessern, aber das ist nicht gewiss. Was aber gewiss ist, ist die Tatsache, dass der jetzige Zustand akzeptabel ist.“

Die folgenden Phänomene treten unter solchen Umständen häufig auf:

  • Angst vor dem Unbekannten
  • Befürchtungen ersetzbar zu werden, den Job zu verlieren
  • Bedauern, erworbene Kompetenzen nicht mehr geltend machen zu können
  • Bedenken, mit neuen Kollegen nicht klar zu kommen
  • fehlende motivationale Anreize
  • Misstrauen hinsichtlich des Managements

Hierbei spielen so genannte dysfunktionale Kognitionen eine wichtige Rolle (vgl. dazu Sauerland & Reich, 2014; Sauerland & Müller, 2014; Sauerland, Soyeaux & Krajewski, 2014) – sie scheinen so etwas wie Katalysatoren der Verweigerungshaltung zu sein: Personen sind beispielweise der Überzeugung, eine Arbeitsaufgabe müsse auf eine bestimmte Weise ausgeführt werden (so und nicht anders). Sie gehen davon aus, von neuen Kollegen oder Vorgesetzten nicht gemocht zu werden. Sie imaginieren Katastrophenszenarien für einen eventuellen Machtverlust oder sie generalisieren Einzelerfahrungen von persönlich gescheiterten Veränderungen auf die gesamte Organisation.

Solche Gedanken lassen sich klassifizieren. Es handelt sich um

  • Ungeprüfte Projektionen
  • Selektive Wahrnehmung
  • Schwarz‐Weiß‐Denken (Dichotomisierungen)
  • Übertreibungen
  • Katastrophisierungen (Maximierungen)
  •    Übergeneralisierungen
  •    Kontrafaktisches Denken

Solche Kognitionen sind dysfunktional, weil sie in der Mehrzahl das Wohlergehen, die Zielsetzungen und die Bedürfnisbefriedigung einer Person eher unterwandern als fördern. Irrational sind sie häufig, weil es ihnen an logischer Konsistenz und empirischer Bewährtheit mangelt – sie basieren oft auf systematischen Denkfehlern und fehleranfälligen heuristischen Schlüssen, sie sind oft extrem, inflexibel, rigide, unlogisch, unpragmatisch, absolutistisch und realitätsfern.

Basieren Widerstände bei Mitarbeitern tatsächlich auf solchen dysfunktionalen Kognitionen, muss dies für Veränderungsmanager keine negative Botschaft darstellen, denn solche dysfunktionalen Kognitionen können reduziert werden – sie sind ja per definitionem rein psychologischer Natur, sie sind per definitionem irrational; d.h., sie sind empirisch widerlegbar oder als widersprüchlich entlarvbar. Zahlreiche Verfahren existieren, mit denen solche Gedankenmuster im Rahmen von Trainings und Coachings abgebaut werden können (z.B. Sokratische Methode, Crossfire, Paradoxe Intention, Worst-Case Scenarios, Schade-Deinem-Feind Methode, Downward Arrow Technique, Reverse-Story Telling, vgl. hierzu Sauerland & Reich, 2014). Die erwähnten Techniken sind wissenschaftlich fundiert und nachgewiesenermaßen erfolgreich. Sie haben unmittelbar positive Auswirkungen von ungeheurer Tragweite: Welche ungeahnten Erweiterungen des Handlungsrepertoires im Rahmen eines Change-Projekts könnten sich z.B. für eine Person eröffnen, die sich aus rigiden Entweder-Oder Strukturen zu lösen vermag und plötzlich imstande ist, in Sowohl-Als-Auch Relationen zu denken? Die genannten Techniken zielen somit auf die Wiederherstellung des Kontrollerlebens ab bzw. auf die Steigerung der Fähigkeit, auch unter nur bedingt kontrollierbaren Bedingungen effektiv agieren zu können.

Ein Beispiel: Im Rahmen eines Trainings könnten zunächst demotivierende Situationen von den Teilnehmern ermittelt und gesammelt werden (z.B. ein neuartiger, schwieriger und umfangreicher Arbeitsauftrag steht an). Anschließend werden die daraus resultierenden negativen Reaktionen festgehalten (z.B. ein Gefühl der Überforderung und eine daraus resultierende Handlungsblockade einhergehend mit Abwehrhaltung dem ganzen Projekt gegenüber). Es folgt die Identifizierung der zwischen Situation und Reaktion tretenden dysfunktionalen Gedanken (z.B. „Ich muss das allein schaffen. Um Hilfe bitten ist ein Zeichen von Schwäche. Ich will niemanden damit belästigen. Der Chef will ja offenbar, dass ich das erledige!“). Diese werden durch den Einsatz mehrerer Methoden hinterfragt, beispielsweise durch Rollenspiele, in denen eine Anklage- u. Verteidigungsrede für die entsprechenden Überzeugungen zu erstellen ist, oder mithilfe von Reality-Checks, mit denen systematisch nach Belegen, Gegenbelegen, logischen Widersprüchen etc. bezüglich der dysfunktionalen Gedanken gesucht werden soll (z.B. die Person lässt sich in der Anklagerede davon überzeugen, dass es dem Chef auf die Erreichung des Auftragsziels ankommt und dieses effizienter erreicht werden kann, wenn personelle Synergien genutzt werden. Sie erinnert sich bei der Suche nach Gegenbelegen daran, dass sich Kollegen in der Regel eher gefreut haben, wenn sie ihre Hilfe anbieten konnten! Sie erkennt im Rahmen der Analyse von logischen Widersprüchen, dass es eher eine Stärke ist, jemanden um Hilfe bitten zu können). Anschließend werden die schädlichen  Gedanken durch funktionale Gedanken substituiert und in Rollenspielen oder in Nachstellungen der anfangs dokumentierten demotivierenden Situationen eingeübt (z.B. die Person trainiert im Rollenspiel, andere Personen um Hilfe zu bitten. Beim nächsten anstehenden komplexen Arbeitsauftrag weiß die Person, dass sie – wenn sie selbst an ihre Grenzen stößt – Kollegen um Hilfe bitten kann und ist daher von nun an imstande, Arbeitsaufträge dieser Art als stimulierende Herausforderung zu begreifen).

Change-Prozesse sind zur Notwendigkeit geworden. Um sie zum Erfolg zu führen, ist jedoch ein raffiniertes Change-Management erforderlich, das nur erfolgreich sein kann, wenn die Reduktion dysfunktionaler Denkmuster dabei nicht unberücksichtigt bleibt.